چرا مدیریت قبل از بحران مهم تر است؟ - مجله شرقیا

دکتر ووتن نیز کارشناس توسعه سازمانی و رهبری بحران و رئیس دانشگاه سیمونز است. کتاب رهبر سازمانی آماده اصلا آکادمیک نیست و پر است از موردکاوی های رخ داده در دنیای واقعی و مشاوره های عملی. رهبران سازمانی در هر سطح و در هر نوع سازمانی، می توانند برای آمادگی در برابر چالش های بعدی، بزرگ یا کوچک، از آن استفاده نمایند.

راجر دین دانکن، از مجله فوربس با این دو استاد درباره کتابشان مصاحبه نموده است.

برای آنچه شما رهبر سازمانی آماده می خوانید، چه ذهنیتی از همه مفیدتر به نظر می رسد؟

جیمز: باید راحت بپذیریم که بحران ها نه تن ها اتفاق می افتند، بلکه اجتناب ناپذیرند. بحران بخشی از زندگی است و بنابراین باید بخشی از برنامه رهبری شما در سازمان باشد. بخشی از مسوولیت شما به عنوان یک رهبر سازمانی این است که بدانید همیشه یک اتفاق در کمین است - یک حمله سایبری، یک شکست سازمانی یا اخلال در زنجیره تامین، یا حتی یک پاندمی جهانی و این وظیفه شماست که نه تنها استراتژی خود را راهنمایی کنید، بلکه وقتی شرایط متلاطم می شود، آن را کنترل کنید.

رسیدن به چنین ذهنیتی، شاید نخستین قدمی باشد که به سوی تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی آماده برمی دارید. قبل از کووید، جیم یونگ کیم که رئیس بانک جهانی بود، در این مورد به زیبایی گفته بود که کشور ها و رهبران سازمانی، به سادگی در چرخه های ترس و غفلت می افتند.

وقتی اتفاق های غیرمنتظره رخ می دهد، ما می ترسیم، اما به محض اینکه بحران تمام می شود، به شرایط نرمال برمی گردیم و ریسک ها را فراموش می کنیم. داشتن ذهنیت آمادگی، یعنی درونی سازی این دانش که یک اتفاق بزرگ - یا نوعی اختلال حیاتی - همیشه قرار است جلوی مسیر شما را بگیرد و این یعنی ایجاد قابلیت ها و فرآیند هایی که وقتی بحرانی رخ می دهد، بتوان واکنش درستی نشان داد و به خوبی از آن بیرون آمد: مثل اسکن کردن سناریوها، به اشتراک گذاری دانش و ایجاد فرهنگ یادگیری.

ووتن: من ایده فرهنگ یادگیری را مورد تاکید قرار می دهم. یادگیری منشأ هر کاری است که به عنوان یک رهبر سازمانی آماده انجام می دهید - باید از اطرافیانی که دانش و تخصص متنوع دارند یاد بگیرید تا نشانه های وقوع بحران را شناسایی کنید و سپس بحران را مدیریت نموده و ایده ها و راهکار های مختلفی را که سریعا به آن ها احتیاج دارید، امتحان کنید. بعلاوه به محض اینکه بحران تمام شد به یادگیری احتیاج دارید - درس هایی که یک بحران درباره سازمانتان، پروتکل ها، فرهنگتان و چیز هایی که برای منعطف تر بودن در آینده احتیاج دارید، به شما می دهد. ذهنیت یادگیری واقعا مهم است.

شما معتقدید تنزیل اغراق آمیز یا همان تمرکز بر حال به جای آینده، می تواند رهبران سازمانی را از آمادگی در برابر بحران های پیش رو بازدارد. چند مثال می زنید؟

ووتن: هیچ وقت نباید یک شرکت یا رهبر سازمانی را به عنوان نمونه کاری که نباید انجام داد، مثال بزنید. مثال های فراوانی از سازمان ها وجود دارد که در یک بحران اشتباه می نمایند، اما بعدا از تجربه ای که به دست آورده اند، درس می گیرند. شاید تعداد شرکت هایی که بتوانیم مثال بزنیم در دوران قرنطینه های کووید عملکرد خوبی داشتند، کم باشد، اما دیدیم که همین شرکت ها با برداشته شدن محدودیت ها با کاهش فروش روبرو شدند. شرکت پلوتون یکی از اینهاست.

فروش دوچرخه های ورزشی و تردمیل این شرکت در دوران پاندمی، افزایش قابل توجهی پیدا کرد - تقریبا 200 درصد در سال 2020 -، اما وقتی باشگاه ها بازگشایی شدند، رشدشان متوقف شد. سهام شرکت ناگهان کاهش یافت و مجبور شدند تعداد زیادی از کارکنان خود را تعدیل نمایند؛ بنابراین می توان گفت این نمونه ای از شرکتی است که بیش از حد در زمان حال سرمایه گذاری نموده بود و نتوانست اتفاقات احتمالی آینده را به درستی اسکن و برنامه ریزی کند.

اگر کمی بیشتر درباره آینده بعد از قرنطینه که پیش بینی می شد انتظارات و رفتار مصرف نماینده را تغییر دهد، سناریوسازی نموده بودند، به دستاورد های شگفت انگیزی می رسیدند.

پلوتون تنها شرکتی نیست که در دوران پاندمی عملکرد خوبی داشت، اما نتوانست خودش را در این مسیر نگه دارد. جالب است بدانید نتفلیکس و شرکت های مشابه دیگر در این دوران چگونه برنامه ریزی کردند و حالا این شرکت چگونه خودش را با کاهش تعداد مشترکین و افزایش هزینه های فراوری وفق می دهد.

من فکر می کنم پاندمی واقعا نمونه های جالبی دارد که می توان در این حوزه به اشتراک گذاشت- نه تنها درباره آن هایی که به میزان کافی برای کووید آماده نبودند و مدل های کسب وکارشان با شکست روبرو شد، بلکه حتی کسب وکار هایی که در دوران بحران سود های بادآورده ای را تجربه کردند، اما برای اتفاقات بعد از آن، آمادگی کافی نداشتند. همه این ها به این برمی شود: همیشه باید مراقب اتفاق بعدی و بحرانی که در راه است باشید؛ هر کجا که هستید و فارغ از اینکه در حال حاضر چه می کنید.

نشانه های هشدار اولیه که یک رهبر سازمانی هنوز به درستی آن را دریافت ننموده تا خودش را آماده کند، کدامند؟

جیمز: خیلی از شرکت ها امروز به شدت به هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده وابسته اند تا عملیات خود را پیش ببرند. من فکر می کنم رهبران سازمانی مسوولیت دارند که نقص های موجود در بازبینی روزانه داده ها را شناسایی نمایند. انسان تمایل دارد اتفاق های غیرعادی را که فقط یک بار رخ می دهند و در نتیجه بی اهمیت به نظر می رسند، نادیده بگیرد.

یک رهبر سازمانی آماده، در این اتفاق های غیرعادی کاوش می نماید و برای کشف چیز هایی که پنهان به نظر می رسند، زمان و کوشش صرف می نماید. این کوشش ها باید به صورت روتین باشند و بخشی از فعالیت های روزانه شما را به خود اختصاص دهند.

این کافی نیست که دست روی دست بگذارید و فکر کنید، چون در حال تجزیه و تحلیل داده هستید، همه چیز خوب پیش می رود. روشی که این داده ها را مورد استفاده قرار می دهید، باید هدفمند باشد. این تحلیل ها را شناسایی می کنید تا ناهنجاری ها را پیدا کنید - هم فرصت ها و هم ریسک ها را. بنابراین، در پی آن ها بگردید.

در کتابتان بر 9 مهارت تمرکز نموده اید که به رهبران سازمانی برای عبور از بحران یاری می نمایند. لطفا توصیف مختصری ارائه کنید از اینکه هر کدام از این مهارت ها در رفتار قابل مشاهده یک رهبر سازمانی چگونه نمود پیدا می نمایند.

ووتن: نخستین مهارت معنابخشی است که فراتر از شناسایی ریسک یا تهدید است. معنابخشی یعنی گشتن در پی یک چیز غیرعادی و کوشش برای تصور اینکه این چیز غیرعادی چطور می تواند تبدیل به یک بحران شود. چنین چیزی را نباید کم اهمیت شمرد یا نادیده گرفت. مهارت بعدی، در نظر گرفتن منظره یا پذیرا بودن در برابر ایده ها و نظرات دیگران است تا بتوان یک بحران بالقوه را در همه ابعاد مشاهد کرد. یعنی تصویر کلی یک اتفاق را ببینیم تا درباره آن صحبت کنیم؛ و به محض اینکه به درکی از یک موضوع رسیدید، باید مهارت های بعدی، یعنی ایجاد نفوذ و چابکی سازمانی را برای دفاع کردن، به کار ببندید. در اینجاست که می توانید الهام بخش دیگران باشید و به آن ها استقلال بدهید تا پیشرفت نمایند و کاری را که ضروری است انجام دهند.

جیمز: وقتی در یک شرایط تمام بحرانی هستید، باید مهارت هایی مثل خلاقیت و برقراری ارتباط را اولویت قرار دهید تا راهکار هایتان را کنار هم قرار دهید. خلاق بودن یعنی نترسید، از شکست استقبال کنید و آماده بلند شدن دوباره بعد از زمین خوردن باشید. یعنی وقتی موقعیت ایجاب می نماید، چیز جدیدی را امتحان کنید. اما نمی توانید خلاقیت را بدون ارتباطات خوب در یک بحران، پیش ببرید. باید بتوانید فوریت و اضطرار موقعیت و بعلاوه حس هدفمندی و اطمینان آفرینی را که افراد به آن احتیاج دارند منتقل کنید.

ووتن: و همه این ها حاوی درجه بالایی از ریسک هستند. بحران ها ذاتا موقعیت های پرریسکی هستند و برای حل آن ها باید مهارت ریسک کردن را داشته باشید. چه نوع بده بستان هایی را حاضرید تحمل کنید؟ اگر راه چاره های شما آن طور که انتظار دارید مفید نباشند، چه اتفاقی می افتد و چه درسی از آن می گیرید؟ این سوال ها مساله انعطاف را مطرح می کن

برای اینکه تیم های شما به انجام این ریسک ها تشویق شوند، خودشان را در معرض شکست قرار دهند و از یک بحران به سلامت بیرون بیایند، باید در مهارت ایجاد انعطاف ماهر شوید: یعنی به افرادتان استقلال، اعتماد و حمایت بدهید تا خودشان را به خطر بیندازند.

جیمز: همه این مهارت ها مکمل هم هستند و وقتی فاز های مختلف یک بحران آشکار می شود، یک فعل و انفعال قوی و به هم پیوستگی بین آن ها به وجود می آید. پشتوانه همه اینها، توانایی یادگیری به عنوان آخرین مهارت است- یادگیری به صورت آنی، وقتی شرایط تغییر می نماید و یادگیری از بحران ها وقتی تمام می شوند.

یادگیری یک چیز شخصی است، اما باید سیستمی هم باشد؛ بنابراین باید افراد و فرآیند های مناسبی در اختیار داشته باشید، تا چیز های مهم را به دست آورید و به اشتراک بگذارید. البته، انجام موثر این کار، احتیاجمند این است که هشت مهارت دیگر را که اشاره کردیم، داشته باشید.

در یک موقعیت بحرانی، کلید ایجاد- و مدیریت - یک تیم موثر چیست؟

ووتن: تصور کنید در موقعیتی هستید که همه فشار ها روی شماست تا برترین تصمیم ممکن را بگیرید و همه چیز به تصمیم شما بستگی دارد. دلتان می خواهد خودتان را با برترین اطلاعاتی که در دست دارید، مجهز کنید. بعلاوه می خواهید در برابر هر گونه سوگیری های ناخودآگاه یا پیچیدگی شناختی که می تواند تفکر شما را مختل کند، از خودتان محافظت کنید. برای ما، این یعنی استفاده از تنوع منظره، دانش و تخصص؛ بنابراین وقتی تیم بحران خود را جمع می کنید، درباره استعداد ها هدفمند عمل کنید. لزوما به موارد احتمالی معمولی نچسبید. آماده باشید که فراتر از گروه مدیریتی موجود خود را ببینید؛ افرادی که آماده به خدمتند یا دیدگاه هایی که برای تعریف چالش های پیش رو احتیاج دارید.

وقتی افراد درستی را جمع کردید، درباره هدف و پاسخگویی شفاف باشید. اهداف خود را بیان کنید و مطمئن باشید که همه افراد می دانند کوشش می کنید چه چیزی به دست آورید. خواسته شما این است که افرادتان آنقدر اختیار داشته باشند که نظراتشان را علنا مطرح نمایند و تصمیم بگیرند - به ویژه اگر تازه وارد ها یا همکارانی از دیگر بخش های سلسله مراتب سازمانی را دعوت نموده اید؛ بنابراین با گرمی، همدلی و تحمل آشکار در برابر اشتباه کردن، آن ها را رهبری کنید. وقتی زمان آن برسد که از مدیریت اضطراری بحران فاصله بگیرید و به رهبری استراتژیک سازمان خودتان برگردید، باید مطمئن شوید همه افراد تیمتان اختیار، پویایی و استقلال لازم برای پیشرفت را دارند.

رهبران سازمانی چطور می توانند خودشان را در یک مسیر یادگیری مداوم قرار دهند تا برای بحران بعدی که در راه است، برترین عملکرد را داشته باشند؟

جیمز: این به همان چرخه های ترس و غفلت که اشاره کردیم برمی شود. مثل این است که با این غریزه انسانی که فکر می نماید صاعقه هیچ گاه دو بار نمی زند یا این اتفاق دوباره نمی افتد، مبارزه کنیم. در حالی که اتفاق دیگری رخ می دهد و شما باید در موقعیتی باشید که به محض وقوع آن، واکنش نشان دهید.

باید اقدامات نظارتی انجام دهید، منابعی که می توانند تهدید ها را شناسایی و تفسیر نمایند بشناسید، و خیلی سریع واکنش نشان دهید و وقتی بحران پیش می آید، ریسک کنید. این به معنای آن نیست که باید در حالت آماده باش دائمی یا فراتر از حد معمول، گوش به زنگ باشید. پاندمی و همه بحران های همراه با آن در دو سال گذشته، خسارت های مربوط به سلامت ذهنی و رفاه را آشکار کرد؛ بنابراین نمی گوییم که همیشه باید در شرایط آماده باش دائمی قرار بگیرید.

اما باید توجه داشته باشید که بحران ها همیشه جایی در کمین هستند. باید کارنمودها، افراد یا زیرشاخه های مختلفی را که نقش آن ها منعکس کردن تجربیات گذشته است به کار بگیرید، تا از آن ها درس گرفته و این یادگیری ها را برای آمادگی در برابر بحران های آینده، آماده سازی کنید. این باری است که می تواند و باید بین مجموعه های متنوعی از افراد به اشتراک گذاشته شود.

شاید فقط یک نکته دیگر به جای مانده باشد که باید به آن اشاره کنم. دامنه کنترل رهبران سازمانی وسیع تر است. اما باید آنچه در این دامنه قابل کنترل نیست را رها کنید. مثلا درباره کووید، ما نمی توانستیم مسیری را که ویروس طی می نماید یا واکنشی را که دولت ها یا CDC داشتند کنترل کنیم. بنابراین، باید محدودیت های این دامنه را تعریف کنید و صرفا بر راهنمایی چیز هایی که می توانید کنترل کنید، متمرکز شوید.

منبع: دنیای اقتصاد